بیش از نیمی از نیروی کار معتقدند که بهره وری شان پایین است. مدیرانی که بدانند چه کارهایی سبب انگیزه بخشی به نیروی کارشان می شود، می توانند مشارکت آنان را افزایش داده و بدین ترتیب به آنها کمک کنند رضایت کاری بالاتری داشته باشند.
اگر بهره‌وری در سازمان شما پایین است، می تواند نشانه این باشد که حداقل برخی از کارکنان بی انگیزه و ناراضی هستند و سایر کارکنان از این فضای نارضایتی حاکم بر سازمان متاثر می شوند، که به نوبه خود بهره وری را کاهش می دهد و باعث ترک خدمت نیروی انسانی می شود.
داده ها حاکی از عدم مشارکت قابل توجه نیروی کار در ماموریت های سازمانند
اکنون در عصر جدیدی از دنیای کار هستیم که مدل های ترکیبی و دورکاری را داریم. و مدیران در تلاشند تا بفهمند چه کسی بهره ور است و چه کسی نیست. مک کینزی در تحقیقی سعی داشته است که شیوه جدیدی از نگرش به بهره وری نیروی کار را ارائه کند. این تحقیق به ما چه می گوید؟
این تحقیق اطلاعات زیادی را فاش کرد. سوالی که در ابتدای تحقیق مطرح بود این بود که اگر از کارکنان سوال شود «اوضاع چطور است؟ عملکرد مناسبی دارید؟ حال و روزتان چطور است؟» آیا صادقانه پاسخ خواهند داد؟ و تنوع در پاسخ هایی که دریافت شد نشان داد که بله در پاسخ به سوالات صادق بودند.
داده های جالبی دریافت شد: از افرادی که گفتند «من در کارم عملکرد خوبی ندارم» تا تعداد زیاد دیگری که گفتند «من در کارم عملکرد خیلی خوبی دارم.» بنابراین این نظرسنجی از بیش از ۱۵۰۰۰ کارمند در چندین کشور، بسیاری از مسائل را روشن می کند و نشان می دهد که بخش عمده ای از نگرانی ها واقعی هستند.
در داده های این تحقیق چند نتیجه شگفت انگیز حاصل شد. اولاً، تعداد افرادی که به شدت یا تا حدی مشارکتی در امور سازمانی ندارند اما هنوز در سازمان هستند، نسبتاً زیاد است. و این موضوع در صورت عدم اقدام مناسب سازمان ها برای بهره وری خطر بالایی دارد.
افرادی که سازمان را ترک می کنند
بیایید درباره انواع نفراتی که تصمیم به ترک سازمان می گیرند صحبت کنیم. این افراد حدود ۱۰ درصد از یک سازمان معمولی را تشکیل می دهند. این افراد چه خصوصیاتی دارند؟
ترک کنندگان افرادی هستند که کمترین رضایت از سازمان و کمترین تعهد را دارند. به همین دلیل هم برای ترک سازمان برنامه ریزی می کنند. همچنین در این تحقیق مشاهده شد که گروهی از این نوع افراد وجود دارند که به دلیل عملکرد عالی خود به سمت پیشنهادات بهتر جذب می شوند.
وقتی به این گروه می پردازیم، مهم است که آنها را در دو دسته در نظر بگیریم: بخشی از آن ها که به دلیل نارضایتی صرفاً می خواهند از سازمان خارج شوند و بخشی که پیشنهاد شغلی بهتری دارند. و هنگام اقدام، مهم است که این دو دسته را جداگانه بررسی کرده و تصمیم بگیریم که کدام یک از آن ها را می خواهیم به دلیل عملکرد بالایی که دارند در سازمان نگه داریم و کدام یک را واقعاً می خواهیم به طور فعال مدیریت کنیم تا از سازمان خارج شوند.
در مورد افرادی که عملکرد بالایی دارند، سازمان چه کاری می تواند انجام دهد تا دوباره به آنها انگیزه دهد؟ چگونه می توان آن ها را قانع کرد که در سازمان بمانند؟
این موضوع باید به صورت پایه ای حل شود. باید یک بسته جبران خدمات خوب ارائه داد، یا امکان تغییر مسئولیت یا ارائه یک مسیر شغلی عالی را فراهم نمود. اما مهم تر از همه این است که مدیران واقعاً شخصاً با افراد با عملکردهای برتر صحبت کرده و از آن ها بخواهند در سازمان بمانند. در برخی از تحقیقات مشاهده شده است که روابط با مدیریت مولفه توضیحی قابل توجهی برای تجربیات بین فردی افراد در کار و تعهد آنها به کار است.
جنگ برای جذب استعدادهای برتر وارد مرحله جدیدی شده است. به این معنا که موانع سر راه افراد مستعد برای ترک یک سازمان و رفتن به سازمانی دیگر کاهش پیدا کرده است. کاهش این موانع چند دلیل دارد.
یکی از علت ها این است که قبل تر اگر فردی می خواست تغییر شغل دهد ناگزیر از نقل مکان زندگی بود. اما اکنون، بسیاری از سازمان ها می گویند «خیر. شاید لازم باشد روزانه مسافت بیشتری را طی کنید. اما ضروری نیست که حتما نقل مکان کنید. لزومی ندارد که محل زندگی تان را تغییر دهید و خانواده تان نیز به تبع شما نقل مکان کنند.»
قبلا اگر فردی در طی چند سال چند شغل عوض می کرد، برچسب عدم پایبندی به کار به او زده می شد. یعنی مثلا گفته می شد چرا فلانی نمی تواند شغل خود را حفظ کند؟ این برچسب امروز از بین رفته است. و بنابراین، به دلایل مختلفی، موانع کاهش یافته اند.
به همین دلیل، جنگ بر سر جذب استعدادهای برتر داغ تر شده است. مردم می گویند، «اگر اینجا خوشحال نیستم، برایم سخت نیست که شروع به جستجو کنم و کارفرمای دیگری را امتحان کنم. و اگر کار جدید هم مرا اقناع نکرد، دوباره استعفا می دهم.» بنابراین، سطح ترک کار افراد با عملکردهای بالا بیشتر شده است. و بعید است که کاهش یابد.
چگونه می توان افرادی را که قصد ترک سازمان را دارند شناسایی کرد؟ چرا که پدیده ای به نام ترک خاموش نیز وجود دارد که در آن افراد صرفا در سازمان هستند و آن را به روزمرگی می گذرانند. و شناسایی این افراد خیلی سخت است، زیرا اغلب ابزارها و شیوه های مدیریتی موجود برای مدیریت و پایش محیط کار حضوری طراحی شده اند. و اکنون که بیشتر محیط های کار ترکیبی شده اند، ترک کنندگان خاموش کار بسیار آسان تر می توانند پنهان شوند. یکی از روش های پیدا کردن آن ها این است که به دنبال آن ها بگردید. از افراد بپرسید. با آنها گفتگوی واقعی داشته باشید و چک کنید و بپرسید «اوضاع چطور است؟ بهره ور هستید؟ راضی هستید؟ آیا درگیر کار هستید؟» ندرتا افراد دروغ می گویند و پاسخ صادقانه ای به شما نمی دهند.
اما در بسیاری از موارد دیگر، اگر واقعاً به صحبت های افراد گوش دهید، پاسختان را خواهید گرفت. شما باید عملکرد را با در نظر گرفتن موارد زیر بررسی کنید: افراد واقعاً چه کمکی در کارها می کنند؟ در خلق چه ارزشی مشارکت می کنند؟ در اتخاذ چه تصمیماتی کمک می کنند؟ در تولید چه ستانده هایی کمک می کنند؟
اختلال گران
نوع اختلال گر، که تخمین زده می شود حدود ۱۱ درصد از نیروی کار را تشکیل دهد، چه تفاوت هایی با افرای دارند که قصد ترک سازمان را دارند؟
اختلال گران نه تنها سهم کار خود را انجام نمی دهند بلکه به طور منفی بر روی اطرافیان خود تأثیر می گذارند، و به طور فعال سازمان را مختل می کنند. و این به این معنی است که ناراضی هستند و به اندازه ترک کنندگان متعهد نیستند. اما احتمالاً ناامیدی خود را به سازمان تزریق می کنند به جای اینکه فقط سعی کنند از دید خارج شده و به طور خاموش سازمان را ترک کنند. و این یک دینامیک بسیار خطرناک است.
زیرا ممکن است دیگران را با خود پایین بکشند؛ به‌ویژه گروه هایی که هنوز در کارهای سازمان مشارکت دارند یا عدم مشارکت خفیفی دارند، اما در آستانه عدم مشارکت قرار داشته و عملکرد پایینی دارند. بنابراین درباره اختلال گران، مهم است که این نکته را درک کنیم: علت اصلی اختلال و نارضایتی آن ها چیست؟
آیا امکان دارد که آن ها را تغییر دهیم؟ زیرا اگر بتوان اختلال‌گران در هر فرآیند تغییر را فعالانه تغییر داد، می توان از آنها متحدانی بزرگ و افرادی ساخت که به طور مثبت بر سازمان تأثیر می گذارند و دیگران را در اطراف خود جمع و فعال می کنند.
اما اگر نتوان آن ها را تغییر داد، به پایین کشیدن دیگران ادامه خواهند داد. و سپس تنها راه حلی که باقی می ماند این است که خروج آن ها از سازمان را مدیریت کنید. بنابراین در اینجا، واقعاً مهم است که درک کنید: علت های اصلی چیست؟ آیا امکان تأثیرگذاری بر آنها و سپس اقدام در جهت مخالف وجود دارد؟
اختلال گران، این جمعیت ۱۱ درصدی، در واقع به ما می گویند، «من حداقل های ضروری را نیز انجام نمی دهم.» دیگران بار کاری آنان را بر دوش می کشند و سنگینی آن را متحمل می شوند.
بنابراین افرادی که بهره ور هستند و کار می کنند شروع به دیدن این موضوع می کنند و فکر می کنند: «بار کاری من در حال افزایش است، این افراد دیگر کار خود را انجام نمی دهند. با این حال که فقط از زیر کار در می روند و هیچ کاری انجام نمی دهند همان مقدار که من حقوق می گیرم، حقوق می گیرند.» این موضوع به طور ذاتی دلسردکننده است.
برخی از این افراد حتی سمی تر عمل می کنند و پیوسته در سازمان ایجاد اصطکاک می کنند. آن ها دائماً شکایت می کنند. دائماً منفی هستند. انرژی را از اتاق می مکند. بنابراین در واقع در محیط کار حضور دارند و شکایت می کنند و تضعیف می کنند و در برابر هر تلاشی برای بهبود یا نوآوری یا کار بهتر یا کار هوشمندانه تر مقاومت می کنند.
باید آن ها را جابجا کنید. و بسیاری از آن ها احتمالاً امکان جابجایی را دارند. اما اگر این امکان وجود نداشته باشد، بهتر است که از آنها بخواهید استعفا دهند. بهتر است که بروند تا اینکه بگذارید در کنار شما بمانند و دیگران را دلسرد کنند.
ستاره های در حال رشد
نوع دیگری که به نظر می رسد تأثیر زیادی، به همان اندازه ترک کنندگان و به ویژه اختلال گران دارند، ستاره های در حال رشد هستند. طبق تحقیقات، این گروه حدود ۴ درصد از نیروی کار را تشکیل می دهند. این افراد تأثیر زیادی در جهت مثبت دارند.
ستاره های در حال رشد واقعاً عملکرد متمایزی در سازمان دارند. ستاره های در حال رشد حدود ۴ درصد از یک سازمان را تشکیل می دهند، اما ارزشی به مراتب بیشتر برای سازمان ایجاد می کنند. بنابراین به همین دلیل، حفظ آن ها در سازمان و درگیر نگه داشتن آن ها در امور حیاتی است. و همچنین حیاتی است که آن ها را خسته نکنید.
ستاره های در حال رشد اولین افرادی خواهند بود که دیگران برای انجام یک پروژه جدید یا یک ابتکار اضافی یا هر کار دیگر به آن ها مراجعه می کنند. زیرا کسانی هستند که عملکرد استثنایی دارند. بنابراین برای مدیریت ستاره های در حال رشد، مهم است که فرصت های توسعه فردی عالی برای آن ها فراهم کنید، از آن ها قدردانی لازم را بکنید و واقعاً به آن ها اهمیت بدهید.
همچنین از منظر رهبری، اطمینان حاصل کنید که آن ها ارتباط خوبی با مدیران خود دارند و فرصت های لازم به آن ها ارائه می شود. اما همچنین مهم است که مطمئن شوید آن ها قادر به مدیریت انرژی خود هستند و عملکرد بالای خود را پایدار نگه می دارند و در عین حال در سازمان خوشحالند.
کمک به ستاره های در حال رشد
رسیدگی به نگرانی های ستاره های در حال رشد آسان تر است، زیرا معمولا این افراد سرشار از هدف و شوق مشارکت هستند. آن ها بسیار متعهد هستند. مایلند بر روی وظایفی که به آنها می دهید کار کنند.
اما همچنین ممکن است به همان اندازه مایل به کار بر روی اولویت های دیگر نیز باشند. و همچنین، به عنوان یک سازمان، شما با چالش یافتن نقش بعدی برای آن ها، ارائه فرصت های توسعه فردی و شغلی یا شاید قرار دادن آن ها در حوزه ای حتی بهتر از حوزه مهارتی که دارند، مواجه نخواهید بود.
چالش مدیریتی
اگر بپرسید «آیا می توانیم به همه اجازه دهیم انعطاف پذیر باشند و هر وقت و هر جا که می خواهند کار کنند و در این خصوص کاملا انعطاف پذیری داشته باشیم؟» به طور کلی، پاسخ منفی است. برای اکثر سازمان ها، این ایده بد است.
اما اگر بپرسید «خوب، آیا باید سیاستی داشته باشیم که الزام سه روز حضور در هفته داشته باشد؟»، مجددا پاسخ منفی است. به نظر می رسد، در بیشتر موارد، چنین سیاستی نیز ایده بدی است. بنابراین پرسیده می شود «پس چه کار کنیم؟» شما باید راه هایی برای حفظ انعطاف پذیری و خودمختاری پیدا کنید و افراد را به کار کردن به صورت حضوری، همکاری به صورت حضوری و به روش درست تشویق کنید—که واقعاً بسته به تیم و نقش و در برخی موارد، بسته به فرد متفاوت است.
و چگونه باید این کار را انجام داد؟ زیرا اگر اجازه دهید که همه چیز آزاد باشد، قطعا کار به درستی به پیش نمی رود. پاسخ این سوال مشخص نیست؛ پاسخ ساده و آسانی به این مساله وجود ندارد.
پیام کلیدی این بحث این است که نیروی کار شما یکدست و یکنواخت نیست. باید دانست انواع مختلفی از نیروی کار و بخش‌های کاری دارید.
در این تحقیق همچنین دلایل عدم مشارکت نیز بررسی شدند و سوال شد «چرا افراد در امور مشارکت ندارند؟ چرا برای ترک سازمان برنامه ریزی می کنند؟» و این دلایل می توانند به صورت مقیاس پذیر مورد بررسی قرار گیرند، زیرا پاسخ به این سوالات شامل فرصت های توسعه ای است که یک سازمان می تواند به افراد ارائه دهد.
پاسخ به این سوال نیاز به ایجاد حس معنا یا حس هدفی است که افراد در مورد وظیفه خود احساس می کنند. شامل سبک رهبری است که با آن مواجه هستند. مثلا در مورد سبک رهبری، مدیران در دوره بسیار آشفته ای به مانند پاندمی کرونا با تغییر ناگهانی مدل کاری و دورکاری مواجه شدند. بسیاری از مدیران ظرفیت های لازم برای تنظیم سبک رهبری خود ایجاد نکردند که این موضوع سبب درک حمایت کمتر از سوی کارکنان شد.
هزینه های اصطکاک نیرو
هزینه ها و فرصت‌های اقتصادی عدم مشارکت و اصطکاک نیروی کار چیست؟
اگر کارمندی داشته باشید که کاری را بر عهده دارد و انجام می دهد، سپس استعفا دهد، باید او را جایگزین کنید و هزینه های مرتبط با این موضوع را متحمل شوید. همچنین خود فرایند خروج نیروی کار از سازمان نیز برای سازمان هزینه هایی دارد. همچنین هزینه هایی مرتبط با عدم مشارکت آن نیرو وجود دارد. بنابراین تحقیقات زیادی در مورد مشارکت پایین یک کارمند، تأثیر این موضوع بر بهره وری و اثرات جانبی آن از نظر هزینه ای برای کارفرما وجود دارد.
هزینه مورد اشاره یا هزینه فرصت است یا هزینه واقعی، زیرا در چنین شرایطی لازم است فرآیند استخدام را برای تعداد نیروی کار بیشتری تکرار کنید و نیز از افرادی که دارید حداکثر بهره وری ممکن حاصل نمی شود. فرقی نمی کند از کدام دیدگاه به هزینه نگاه کنید، رقم هزینه بزرگ است. بسیار بزرگ.
چند شغله ها
تخمین زده می شود که چند شغله ها حدود ۵ درصد از نیروی کار را تشکیل می دهند. این گروه افرادی هستند که دو یا چند شغل دارند. این افراد چگونه نقش های دوگانه را مدیریت می کنند و از عهده آن برمی آیند؟
در این تحقیق چند شغله ها به عنوان فردی تعریف شده اند که دو شغل دارند که هر دو شغل به طور ظاهری شغل های تمام وقت هستند. و در بسیاری از موارد، کارفرما نمی داند که این فرد شغل دوم تمام وقت دارد. در ابتدا، این موضوع به نظر غیرمنطقی می آید. این افراد احتمالا باید به طور خاموش در حال ترک سازمان باشند و حداقل کار هر دو شغل را انجام ندهند. و در حقیقت، برخی از آن ها اینگونه هستند.
دوشغله ها در میان تمام انواع دیگر نیروی کار پخش شده اند. آنچه باید مورد توجه داشت این است که کار روتین پایه، یعنی کاری که تنها چیزی که باید حین آن انجام دهید این است که به مدت هشت ساعت در روز در محل کار حاضر شوید و در خط تولید ایستاده و کالا بسازید، در حال خودکار شدن است.
کاری که امروزه در آن به حضور افراد نیاز است، کارهای خلاقانه، نوآورانه و مبتنی بر قضاوت است. این موارد کارهایی هستند که با هوش هیجانی مرتبطند. بنابراین لزوما رابطه مستقیمی با میزان زمانی که برای انجام آنها صرف می شود ندارند. اگر قرار باشد یک نقاشی بخرید، هنگام انتخاب، آیا بر اساس این که کدام هنرمند ساعات بیشتری را صرف نقاشی کرده است، انتخاب می کنید؟
چگونه تصمیم می گیرید کدام نقاشی را بخرید؟ چیزی که از نظر زیبایی شما را جلب کند.
اگر نقاشی که دوست دارید تنها در ۳۰ دقیقه نقاشی شده باشد، چه؟ آیا می گویید: «اوه خدای من، درآمد ساعتی که این فرد دریافت می کند، خیلی بالاست.» این یک مثال افراطی بود، اما این که افراد چه مقدار زمان صرف می کنند تا یک محصول را ارائه دهند فاقد اهمیت است.
اگر فردی یک محصول عالی ارائه دهد و بتواند این کار را به طور کارآ انجام دهد، چرا باید نگران باشیم؟ برخی از افراد می بینند که با کار ترکیبی و دورکاری، مقدار زمانی که نیاز دارند به صورت حضوری با همکاران خود همکاری کنند، تنها یک روز در هفته است. آن ها متوجه می شوند که اگر دو شغل داشته باشند و برای هر شغل یک روز در هفته به صورت حضوری حاضر باشند، می توانند تمام کارهای خود را انجام دهند.
برخی از این افراد حداقل کار لازم را انجام می دهند. اما برخی از آن ها در واقع در هر دو شغل عملکرد بالایی دارند، و بهره‌وری و کارآیی بالایی دارند. چگونه می توان دو شغله ها را به طور مؤثر مدیریت کرد، به‌ویژه آن هایی که در انتهای ناکارآی طیف قرار دارند؟
در بسیاری از موارد، فرد دو شغله شروع به کاهش مشارکت کاری می کند، مهلت انجام کار را رعایت نمی کند یا دیگر به اندازه قبل بهره ور نیست. و دلیل آن می تواند این باشد که بیش از حد کار کرده است. در برخی شرایط دو شغله بودن نشانه ای از نیازی است که افراد سعی در برآورده کردن آن دارند.
به عنوان مثال، فرد درآمد کافی ندارد. باید شغل دومی داشته باشد تا برای خانواده خود یا به دلایل دیگر تأمین مالی کند. این ها دلایل ساختاری هستند که یک کارفرما باید به طور جدی آنها را در نظر بگیرد و فکر کند که «آیا شرایط مناسبی برای کارمندان خود برای بهره وری و موفقیت و مشارکت ایجاد کرده است یا نه؟»
اگر در سازمان خود فرد دو شغله ای داشته باشید که واقعاً عملکرد بالایی دارد، شاید با خود بگویید «آیا فرصت دیگری وجود دارد که بتوان به او داد که دریافتی بیشتری داشته باشد؟» به او پست بالاتری می دهید و به او می گویید، «این پست نیاز به زمان و توجه و تمرکز و انرژی بیشتری از شما دارد. شاید لازم باشد تا شغل دیگر خود را ترک کنید و تمام وقت خود را در اینجا بگذرانید.»
شاید هم نه، بخواهید به روند فعلی کار خوبی که در پست فعلی خود انجام می دهد ادامه دهد. بنابراین سوال اولی که باید پاسخ دهید این است: «دو شغله ها چه کسانی هستند؟» سوال بعدی باید این باشد: «آیا واقعاً دو شغله بودن آن ها مشکلی ایجاد کرده است؟» حدس من این است که پاسخ متفاوت خواهد بود.
کدام مداخلات بهتر عمل می کنند؟
آیا مداخلاتی وجود دارد که بتوان درباره تمام این انواع نیروی کار انجام داد؟ آیا همیشه همه چیز به جبران خدمت یا انعطاف پذیری مربوط می شود؟ آیا اصول خاصی وجود دارد که درباره تمام این انواع نیروی کار صدق کنند؟
مهم ترین اصل برای شروع، انصاف است. بنابراین جبران خدمت باید عادلانه باشد. شرایط کاری باید عادلانه باشد. سایر عناصر شغل باید عادلانه باشد، زیرا ناعدالتی به راحتی به چشم می آید. و همچنین برای افراد بسیار دلسردکننده است.
فراتر از آن، قطعاً مجموعه ای از عوامل انگیزشی وجود دارد که در قالب یک بسته پیشنهادی خوب از سوی کارفرما سبب مشارکت بهتر نیروی کار شود که شامل ارائه فرصت های توسعه شغلی خوب برای افراد و چشم انداز شغلی برای آن ها است.
همچنین شامل شناسایی و پاداش دهی مؤثر به عملکرد بالا می شود، که به‌طور همزمان به حس انصاف نیز مربوط می شود. همچنین مهم است که به عنوان یک سازمان در یک سبک رهبری خوب و فراگیر سرمایه گذاری کنید، به مدیران—به‌ویژه برای رهبری مؤثر در یک محیط کاری ترکیبی— آموزش دهید و به افراد حس تعلق و موفقیت منتقل کنید.
به عنوان آخرین نکته، مهم است که حس هدفمندی را برای افراد ایجاد کنید. این به‌ویژه برای کارکنان جوان تر بسیار مهم است. در صدر عوامل موثر بر مشارکت و عدم مشارکتت شغلی، کار معنادار و جبران خدمات قرار دارند. اما سه عامل دیگر نیز وجود دارد که بسیار مرتبط هستند.
یکی از این سه عامل این است که «آیا شبکه حمایتی از افراد در محل کار داریم؟ آیا افرادی که با آن ها کار می کنیم قابل اعتماد هستند؟» دومین عامل این است که «آیا محیط کار ایمن است، هم از نظر فیزیکی و هم از نظر روانی؟» و سومین عامل این است که «آیا محیط کار فراگیر و جامعه ای پذیرنده است؟»
ترکیب این عوامل در واقع بالاتر و مهم‌تر از جبران خدمت یا کار معنادار است. اگر این عوامل وجود نداشته باشند، افراد برای رسیدن به سطح مشارکتی که واقعاً به افزایش بهره وری و عملکرد کمک می کند، دچار مشکل خواهند شد.
این مطلب، ترجمه مقاله ای با عنوان Who is productive, and who isn’t? Here’s how to tell بوده، که در مک کینزی (McKinsey) منتشر شده است. این مقاله در واقع، پاسخهای آرون دی اسمت، آنجلیکا رایش و روبرتا فوسارو به پرسشها درباره بهره وری است.
آرون دی اسمت (Aaron De Smet)، یک همکار ارشد در دفتر مک کینزی در نیوجرسی و آنجلیکا رایش (Angelika Reich) همکاری در دفتر وین است. روبرتا فوسارو (Roberta Fusaro) نیز مدیر تحریریه دفتر والتهام ماساچوست است
